七月底的世博，时间已经过半，甲秀的发展也客观地到了一个临界点。如果说年初甲秀刚刚跻足世博圈时，我们的工作重心已经需要转移到市场营销上去了。那么，当现在我们的市场形势已经相对稳定之际，我们的工作重心已势必要转到管理和控制的环节上去了。
成立公司的“执委会”，正是基于这种工作重心转移的一种考虑。因为不是心血来潮，加上之前的酝酿阶段，准备期和试验期加起来已经有了一个月了。然而因为我们的人手有限，加上之前没有经验的积累和相关的工作体系基础，再则甲秀世博产品的种类和数量都比较多，产品的市场销量又相对比较大，实际上我们这次工作重心转移的难度已经相当大了。管理总是要通过一定的组织来实现控制和调整的，“执委会”的使命已经偏离了甲秀的原来主体，不再是研发和创新，而是要关注之前我们并不很留意的动态库存问题，类似对消毒酒精中那30%水的关注！
世博时间过半，我们应该有条件去预测出甲秀每件产品的产量及销量大概是多少了？但这样做的前提是要我们及时去理顺和夯实整个业务流程中如漫天繁星般的各项数据，站在科学的立场上说话。现在我们已经有条件这样做了，拍脑袋，凭直觉决定的阶段已经过去，那是在没有办法的时候的办法。尽管由于代销的机制使我们无法及时拥有准确的数据，我们依然可以从出货的数量和频次，以及几家现金结账的店家的直观数据中去寻找出接近于实际情况的参考数据来。讨论酒精中水份的作用，有助于开拓我们的视野，扫除我们观察问题的盲点。
我们当然不可以让畅销品断货，但必须要控制好甲秀产品的库存，绝不可以到头来将我们的心血和努力暗消到库存里边去。在这一点上，我们同样要唱着《国际歌》前进的，还真的没有人可以帮助我们。甚至，还根本无法获得别人的同情，如果失败，任理由再多，充其量也只是失败的陪葬品。我们要避免失败，就必须多做功课，必须静下心来老老实实地学习和工作，必须团结起来手拉着手互动互补地作业，必须承认自己在很多方面还是“白丁”，必须明白：骄为奢，粗为鄙。在胜利之前，其实我们什么都不是。
甲秀已经开始变轨了。时下，部分已经被市场证明滞销的产品肯定将成为我们的绝对库存，我们已经停产止损，并通过保证畅销品的生产和销售去弥补绝对库存带来的损失。但是畅销品也有库存的，因为在流通，所以库存是相对的，如何控制好畅销产品的相对库存，就是眼下我们一定要心中有数的。甲秀不可能一直勇往直前，惟世博的马首是瞻，也该到了顾头顾尾的时候了。明白消毒酒精中那30%的水份的作用，对我们今天的变轨很有思想引导意义。
换一个角度理解，甲秀为世博的八年磨一剑，也可以理解成之前我们一无所获和一事无成。我们虽然没有保守的包袱，也同样没有可以值得夸耀的资本，眼下已经取得的成绩，根本还不是赢利，我们的巨额贷款还没有偿还，现在恰恰是我们最最需要小心的时候。什么叫小心？就是要把自己的每一项工作都做实做到位，各人细把自己的岗位，不能出错。协同作业，阵中一个点的闪失，就有可能导致整体的滑铁卢。
管理无小事，一个盲点，最后可以酿成一场大祸，何况现在我们还存在着太多的盲点。甚至就连甲秀的盲点有多少？我们的能力有多强？都还只是“盲点”，怎能不加倍小心？成立“执委会”的本意，是为了加强甲秀生产销售管理的整体协防，“执委会”初运行的艰涩恰恰说明我们已经迫在眉睫地需要回防和补位了。现在我们团队的每一个人都应该明白：其实后果可以很严重。
管理学原则：一切可能的事情都会发生的。
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