海盗出血了。美海军狙击手三人三枪夺三命，救出了在海盗AK47枪口之下生存的“好船长”，一场人质危机成功化解。相比之前的法国海军击毙两名海盗、失手一名人质的案例，美海军的表现无疑是出彩的。光芒直射总统奥巴马，说是他直接下命令干的，成者是王。危机处理从来就是文武之道，文之化解和武之止戈。公开的大多为武，隐蔽的大多为文。然后成王败寇，一定以成败论英雄。但不论文武，危机处理的首要是冷静，武是冷静的武，文是冷静的文，计谋一定是在冷静中诞生的。
刚开始做生意时，什么也不会。开了一家咨询公司，承揽房地产项目的前期咨询，包括一些公共关系的危机处理。在党政机关干了这么多年，熟谙政府的语言，处理危机又是我在政府时干得最多的事情，那就先挑熟的做。名片后面印着承揽“危机处理”，但这项业务在十多年前太前卫，外面大多不明白这是什么意思。我像书呆子一样想赶个早，但是太早了。
90年代末期，很少有公司想到需要这种服务的。生意大多由朋友介绍来的，但大部分生意在做完之后因为客户已“危机”，钱也付不出了，我权权当练兵。也有搞笑的，居然有人问我是不是修计算机的？一愣之后是一笑，楼有“危房”，电脑也可以有“危机”的。
这两天我也忙了一会危机处理，公司为了一个展会，引出了很多误会。不觉察中，火已经在阴燃，合作方终于越想越多，愤而向我们的主顾去投诉了。项目进展得顺顺利利，怎么突然就在事先毫无征兆的情况下向我们出示了“黄牌”呢？我没参加会议，在场的李总已经哭了起来，吴总在会议结束后马上打电话给我，说事态很严重，还涉及到我们对第三方的信誉问题。我一听也沉重起来，承办政府性质的项目，特别是有点规格的项目，最怕的就是这类事。投诉的事情听起来有些吓人，尽管是在总体肯定条件下的单项投诉，但话题本身的杀伤力，已让人初感了问题的严重性。很多事情，并不需要有完整的故事情节的，标题和格局可以说明一切。
危机处理，首先得要冷静。努力撇开情绪，避免因情绪妨碍我们对问题的观察、分析和判断，还得避免情绪对决策的影响。必须越冷静越好，情绪最好无限接近于“零”，这样脚下才坚实。
其次，尽可能多和及时地掌握信息，探测合作方为什么这样做？可以多列几个选项来虚拟地摸清对方的意图是什么？投诉和告发只是手段，不是目的。一定要了解对方的目的和意图，这样，才能应对。
第三，摆摆自己的底牌有多少，主顾和我们、以及合作方和我们之间，我们的力量有多少？要掂准了。人家本不把你当回事的，千万别自作多情；人家很看重你的，也不要妄自菲薄。
第四，评估受伤害程度，尽可能演绎出受损的尺度，尽可能地把事情想得坏一些。
第五，确定自己的立场、态势和出拳的套路。我们的立场是服务，态势是弱势，出拳就只能打太极了，打少林和咏春一定会摔跤。
分析下来，合作方也就是在宣誓主权，给李总一张“黄牌”。有时候工作做得太好了也是一种缺点，或者容易被人看出缺点来。穿着脏衣服躺在哪里都没事，洗干净后则要看看地方才躺了，否则容易弄脏。他们在显意识和潜意识里都是认可李总的工作的，只是怕失去掌控而已，但他们也根本没有时间可以来掌控的。
就合作的项目而言，他们投诉的其实是细枝末叶。尽管题目吓人，但无妨项目的主体。好比说一家饭店里的电视机是假冒伪劣的，一家服装公司的老板在外赌博一样。问题和主体并不匹配，吃饭的消费者关心的是食品卫生和菜式价格，买衣关心服装店的是款式和性价比。合作方没有想清楚，我们的项目最重要的是什么，尽管细节也可以投诉，着力似乎不稳。
此外，一个明明有约束权的合作方，选择投诉就是“示弱”，总是对自己的权力或领导力没有信心，至少表明已经开始怀疑自己了。
而且，在他们投诉我们细节的时候，没想过他们的投诉行为本身的细节问题，正是这些细节可以使投诉逊色变味。
譬如，他们不同意我们做某件事，但在沟通时从来没有表示过“不”，却在投诉“不”时，将我们的书面资料当作证据呈供，这种行为是让人瞧不起的。明明说好事情处理结果到此为止的，却又正式翻出来书面投诉，自己都“扛”不住自己的话。这样的投诉，很难让人恭维，也不会有说服力的，效果适得其反。
于是决定写一封材料，将事情讲清楚，相关各方果然触动，我们原本的被动也就成了主动了。危机处理，智慧在淡定中才能定夺，急火攻心则常常误事。
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