是时候了，南非世界杯一结束，甲秀的青年们又可以一心一意地投身工作，我抓住时机地成立了公司的“世博项目三人执行委员会”，全面负责公司世博项目的“人流、物流和资金流”，管理公司的生产、库存、物流和销售。所谓时候，是现在他们各人都已熟悉了自己掌管的一条线，已有条件去从“面”上更进一步地理解和把握各自工作的要领和进度，可以有条件以公司的整体工作为背景来开展自己的工作，并相可以互取长补短，合力争胜。
前一阵子轰轰烈烈的非常时期应该告一段落了，原本一心想设计创新的甲秀，终于在大局的风云变幻中仓促地披挂上阵，另类地搞起了生产，撑起了市场。虽说我们在思想和技术上有点准备，但是在资金和人力资源方面却几乎还是白板。整个公司团队此前只做服务业的，我自己也没有碰过生产和零售领域里的事，手下全是我教出来的人，对于制造业和市场全部是白纸一张。不过，现在我们终于走过来了，那一阵急风暴雨已经远远地甩在了身后。
非常时期，非常应对；非常组织，非常运行；非常人事，非常制度。然则“非常”总是不稳定的，如果不能及时“返常”，极有可能在跌跌撞撞中出现问题。要想取得非常效果，风险就是非常后果。现在组织已经渐渐健全，人员也已慢慢适应新的运作模式，制度也一步步开始完善，接着的就应该尽快过渡到常态运转了，成立这个执委会就是这个想法。
三个人，平均年龄30岁，都是我一手带出来的徒弟，跟着我干的年份分别是01、02和04，目前分管着甲秀的市场、研发和生产计划。现在我让02版的小超哥统御资金，当执委会的召集人，再配上一个执委会秘书，一个执行层面的核心也就形成了。
起用年青人，是我从新世纪开始就确定不变的基本创业思路。新的社会层次，新的行业发展方向，新的技术手段，是未来甲秀的核心竞争力。如果说，甲秀为世博是8年磨一剑，新思南培养青年的实践，却从2001年就开始了，总经理才23岁。此后副总22岁，总监23岁，都是在实践中培养训练的。终于也出脱了一些人才，虽然广种薄收，付出了不少代价，但到今天我还可以组成这样一个“执委会”，就是一种成功。
执委会实行集体领导，重要事情票决，持反对意见的必须讲清道理，彼此间可争不可吵，必须听清楚，听完整他人不同意见的表述，避免急躁，片面和武断。虽说执委会决定的都是执行层面上的事，并没有大的决策，但是几十年的实践已经告诉我：没有完美的决策，但必须有完美的执行。委员会制有利于成员的沟通联动，需要承担责任的执行方案讨论，肯定要比单纯执行我的命令的意义来得大。
甲秀不搞家族制，创业之初我就立下规矩，并清楚地告诉过每一个人。本来家族制就问题多多，独生子女时代再搞家族制就是头脑发晕，我提倡优秀青年应该在甲秀为自己而奋斗。让青年自己管理自己是我的梦想，早在1998年就试过，结果是失败；2005年又试过，还是失败，人都作鸟兽散了；现在时候差不多，我还是决定试。经过长时间的人文引导，一年时间的风雨同舟和实体运转，条件应该比以前好多了。
公司的工作从来就是一个整体，我们不能切成片形而上地去机械执行，一定得整合起来，综合起来运行。成立这个“执委会”，就是一次组织形式的整合，对青年的能力和工作能效，都是一次提高。如果我们真的是在打仗，还真的需要有个参谋部，把一切都搞得清清楚楚的再作决定；看清楚前后左右然后定夺。
说实话，总是因为项目过于大，超出大家的承载系数，公司还没有一个人可以总揽全局，才需要有“执委会”的。但明白地想，即使甲秀现在的骨干在未来出不了像样的经理人才，大家也得从现在开始学会当老板。当老板不都是花钱如流水，名车美女相随那般的潇洒，首先是要担当，是责任。“执委会”的同事们，先从责任开始学习吧！
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